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HRBP勝任能力模型

2018-04-04 10:56:23     來源:網絡
摘要:  所有從事或準備從事HRBP(即人力資源業務合作伙伴)的人,都在不斷地問及一個問題:到底他們適合做HRBP嗎?能夠勝任HRBP嗎?一個好的HRD原

  所有從事或準備從事HRBP(即人力資源業務合作伙伴)的人,都在不斷地問及一個問題:到底他們適合做HRBP嗎?能夠勝任HRBP嗎?一個好的HRD原本就是一個BP(業務合伙)。由此總結出七項勝任力,分別為:聚焦客戶、理解業務、澄清問題、建立關系、結果導向、有效創新、專業能力。

  勝任力之一:聚焦客戶

  現在人人談互聯網思維、用戶思維、體驗思維歸根結底都是客戶思維。原來人力資源的組織架構,都是職能式的,從來沒有考慮過:企業中人力資源部門應該服務的客戶是誰?有的說是員工。有的HR認為自己是管理部門,是幫助企業去監督和管理所有業務人員的,這似乎也無可厚非。但在追逐組織人本效益最大化的今天,恐怕人力資源部并非僅僅是管理部門,而是同時具備服務職能。事實上,人力資源的客戶,不僅是員工,還有業務經理、公司高管、甚至總裁、老板等。當然,能夠把員工當成客戶已經不錯了,但有幾個人是真正站在員工角度考慮問題的?與其經常抱怨員工難管,要我說是你沒本事針對不同的組織、不同的員工制定有效的定制化解決方案。不能影響和激勵大家,還談什么員工的問題?目前,很多企業人力資源部門都試圖成為一個經營部門,因為只有需要你自負盈虧時,攤派制的行為習慣才能轉化為客戶思維。這時不得不考慮:你設計的產品是業務部門所需的嗎?如果無人埋單,你將毫無價值!這也是人力資源部經常說的,“組織、機制改變人的行為”吧。當然,聚焦客戶不是簡單的迎合,而是讓客戶滿意,也許組織模式的改變能夠幫助人力資源從業者扭轉自身角色,知道自己存在的價值,這個時候你不會設計一個績效考核的表就直接發給業務部門,而是認真了解業務部門的需求,明確績效考核到底能夠幫助業務部門解決哪些問題,讓業務部門會用、愛用、搶著用。這樣,你就和客戶間建立了信任和粘性,這才是真正的聚焦客戶!

  勝任力之二:理解業務

  一位企業老板想培養人力資源負責人,于是打算讓其輪崗,以便全面了解公司業務。老板的想法是如果輪到銷售體系,最好直接去一線做銷售和跟單,這樣對于快速了解業務非常有好處。而這位人力資源負責人,也覺得只要在銷售部門幫助負責人做一做人員管理,就對人和業務都會了解。這就像做飯,是一門實踐學科,看菜譜學也不能完全掌握。如果有機會深入一線,將會有更加深刻的理解。同時,你將會和業務部門平等對話,不再是門外漢。但問題又來了,很多HR是從參加工作開始就從事HR工作,沒有輪崗的機會,是不是就不能做好HR呢?其實不是。只要你有心,愿意多花時間去參加業務會議,多與員工和業務領導溝通,就能得到很多有效的信息,也會逐漸了解業務情況。管理是相通的,雖然可能行業不同,但都是某幾類工作的集合體,只要你懂得融會貫通,了解業務并不是難事。對于人力資源從業者來說,之所以不理解業務,是因為沒有主動溝通,而只是被動接受或簡單迎合。因此,理解業務不是空話,而是真的潛心去溝通、學習、研究、思考,而BP意為業務伙伴,可見理解業務是前提,否則何談伙伴?

  勝任力之三:澄清問題

  當你幫助業務部門解決問題的時候,效果并不好的原因是什么?其實更多的是因為你沒有幫業務部門真正澄清問題。例如尋常企業在開例會時,業務經理在匯報結束后,會指出其他部門的很多問題,卻避免多談自己的問題。那么,這個會議的目的是什么?他們剛才說的問題都是問題嗎?

  第一,是你的問題還是別人的問題?

  我們往往會說別人的問題,但請問,別人的問題你能解決嗎?從解決問題的角度來看,首先要分析自己的問題,從自身角度剖析并解決才是最有效的。當然,別人的問題不是不可以提,而是要先看自己,再看別人,給別人提建設性的意見才有價值。

  第二,是現實的問題還是演繹的問題?

  我們很多時候會說一些話,比如某個員工會對領導說,大家都認為他/她不好,如果遇到這種情況怎么辦?我會把它轉為現實的問題,即請問大家是誰?都有誰說了他/她不好?具體哪些不好?有什么事例證明嗎?這樣的問題都不可能找出有效的解決方案。于是,我們要經常在自省,我們問的都是現實的問題嗎? 第三,是將來的問題還是過去的問題? 很多人往往會說,“我原來就是這么干的。”其實原來已經是過去式,我們要以發展的眼光看未來。在分析問題時,我們要看清楚,到底哪些是對未來產生影響的問題,如果這些問題真正找到了,并解決了,可以給企業經營帶來真正有意義的幫助。但往往大家更喜歡沉迷于過去的經驗里。至此,你是不是真正清楚了到底什么是問題?如果BP能夠幫助業務部門真正澄清問題,其實離問題的解決已經不遠。而HRBP一定要具備這個素質。問題澄清以后,解決方案可以交給COE(專家中心)完成,亦或由HRBP與COE共同完成。

  HRBP勝任力指標

  1、建立關系

  當HR推行一件事時,一定要想清:這對各層級的價值是什么?影響當事人配合度的原因是什么?你有解決方案嗎?還是一道令下,將它硬推下去。這是不同的思維理念。而和業務部門建立關系,就一定要其感覺到我們是有價值的,是在幫助他們。

  2、結果導向

  有業務部門評價HR部門做事是雷聲大雨點小、虎頭蛇尾。HR的工作一般是短期內很難出成效的,在推行中往往會受到質疑,令人有較強的挫敗感。糾其原因,其實是做事時沒有“以終為始”的思維模式,沒有真正從業務角度出發,沒有預測到過程中會發生的問題,以及利益相關人的想法和需要。HR存在的價值是什么?是專業的延展還是解決問題?從組織的角度來看,解決問題是王道,助力業務是王道,推動戰略是王道!

  3、有效創新

  做BP(即業務伙伴)的還需要創新?當然,BP的出現就是源于企業管理的過程中,不能“一人生病,全家吃藥”。不同的業務、不同的人員要出不同的解決方案,目的是有效!因此,把別人的方案抄過來的做法將不復存在。我最怕HR同行找我要各種方案、制度和表格,拿去稍做修改就給企業用上了。“拿來主義”的弊端是,你很難說清其中的邏輯,以及設計者的想法和遇到的問題。于是,當使用者挑戰HR時,可能就無言以對。 而BP崗位的出現,更是彰顯人力資源能夠幫助業務部門做定制化的解決方案,因為業務不同、人不同,人力資源的解決方案也應該不同,這才能真正體現HR的價值。

  4、專業能力

  對于HRBP來講,其人力資源專業不需要全模塊掌握,也就是說,BP是通才而非全才,通才即人力資源的每個模塊都知道,但都不夠深入;全才是不僅知道,而且絕大多數比較深入。但BP并非所有的模塊都不擅長,一般BP相對會擅長于招聘、激勵、團隊建設等。這些專業能力的需要和塑造要看企業的實際情況,以及對HRBP的角色定位。

  隨著“全民創業、大眾創新”的理念推廣,現在的員工越來越難激勵和保留,企業該重新審視人力資源工作了。因此,你們都準備好迎接這個挑戰了嗎?這幾項能力你都具備了嗎?其實無論是BP還是任何一個HR的崗位,如果想在企業中有價值,就必須了解具體業務,做有用的事!

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